De juiste balans tussen fysiek en online leren.

Het is 24 maart. En naast dat het nu eindelijk weer lente is, is het vandaag ook alweer een jaar geleden dat het corona virus ons overviel. Veel van ons werken inmiddels alweer een jaar thuis en sommigen zijn ook in deze tijd aan een nieuwe baan begonnen. Op afstand hebben we mensen geprobeerd te verbinden met onze organisatie, mensen, tools, normen en waarden. Wat leert deze nieuwe ervaring met online inwerken ons? We hebben hieronder een aantal tips voor inwerken op afstand uitgelicht onderverdeeld over de 4 (+1) C’s van Bauer (2010): 1. Compliance – Op afstand voelen medewerkers zich al sneller verloren door een ad hoc ingericht onboarding proces. De afstand tot het stellen van vragen wordt namelijk vaak als groter ervaren (Hemphill en Begel, 2011). Duidelijke stappenplannen en beschrijvingen voegen hier echt wat toe voor nieuwe medewerkers. Dit geeft houvast en zorgt dat ergens op kan worden teruggevallen Bauer (2010). Zorg ook dat dit makkelijk kan worden gevonden. Een werknemershandboek wordt vaak als onoverzichtelijk en cognitief belastend ervaren terwijl infographics hier juist heel erg duidelijk werken! “Een afbeelding zegt meer dan 1000 woorden.” Zorg ervoor dat deze informatie makkelijk en overzichtelijk op één centrale plek is terug te vinden (Pavlina, 2020). 2. Clarification – Het is voor medewerkers moeilijker geworden om in een functie te rollen waarin je met veel verschillende afdelingen en mensen te maken hebt die je nog nooit hebt ontmoet. Zorg daarom bij een onboarding traject op afstand voor een half volgeplande agenda voor de eerste twee weken (Pavlina, 2020). Dit verlaagt niet alleen de drempel voor het opnemen van contact, maar geeft ook gelijk structuur aan de eerste twee weken. Geef daarbij een goede briefing over de meeting en de verwachtingen die je hebt bij zijn/haar deelname aan deze meetings. Dit biedt zo inzicht in de taken, verantwoordelijkheden, rollen en verwachtingen van de nieuwe functie Bauer (2010). Deze informatie kan asynchroon worden aangeboden als notitie in de agenda bij de afspraak zelf. 3. Culture – Leuke manieren om online met de cultuur van de nieuwe organisatie in contact te komen zijn bijvoorbeeld op een asynchrone manier door een videotour langs alle medewerkers te geven die wat vertellen over de organisatie, haar cultuur en manier van werken. Maar dit kan natuurlijk ook synchroon door verschillende medewerkers één voor één langs te laten komen in een online meeting. Het voordeel van de synchrone optie is natuurlijk de interactie die ontstaat. Je kunt ook een ‘blend’ maken van synchrone en asynchrone activiteiten om zo tot meer verdieping te komen! 4. Connection - Zorg naast de geplande ‘formele’ bijeenkomsten bij inwerken op afstand ook voor voldoende geplande informele bijeenkomsten (Hemphill en Begel, 2011). Plan bijvoorbeeld een lunchafspraak in met verschillende nieuwe werknemers en hun collega’s en laat bij iedereen thuis lunch bezorgen die ze vervolgens via Zoom samen kunnen nuttigen. Dit zorgt voor verbondenheid en is daarnaast ook nog eens erg lekker! 😉 Je kunt ook een lunchspel organiseren om het delen van ervaringen iets op gang te helpen al kan de onbevangenheid van een lunch juist ook heel waardevol zijn! 5. Creativity – Plan aan het eind van de twee weken een online sessie in met de verschillende nieuwe medewerkers waarin zij (zorg hierbij voor een gevoel van veiligheid!) kunnen aangeven welke verbeterpunten zij zagen binnen de hun eerste weken in de voor hun nieuwe organisatie. Hoe zou dit anders kunnen? Maak gebruik van de creativiteit die ontstaat door een open blik richting de organisatie! Ook voelen medewerkers zich meer betrokken bij de organisatie wanneer zij kunnen meedenken over het reilen en zeilen hiervan. Ik hoop met dit stuk iets meer inspiratie te hebben gegeven om een boost te geven aan het op afstand inwerken van jouw nieuwe medewerker. Mocht je nog vragen hebben, schroom dan niet en neem contact op. Wij denken graag met je mee! Bronnen Bauer, T. N. (2010). Onboarding new employees: Maximizing success. SHRM Foundation’s Effective Practice Guideline Series, 7. Pavlina, Kaitlyn, "Assessing best practices for the virtual onboarding of new hires in the technology industry" (2020). Theses and Dissertations. 1168. Hemphill, L., & Begel, A. (2011). Not seen and not heard: Onboarding challenges in newly virtual teams. 131.107, 65.

In twee stappen laten wij zien hoe je een reguliere les succesvol ‘blended’ maakt. We kijken naar de basiscomponenten van elke les en zoeken met deze componenten naar de juiste ‘blend’. Na deze workshop beschik jij over een eerste opzet van jouw blended lesontwerp en heb jij de tools en handvaten om de juiste balans te creëren in jouw blended lessen.

Door de globalisering van de economie krijgen bedrijven steeds meer te maken met concurrentie. Om de positie ten opzichte van anderen te verbeteren, is het noodzakelijk te innoveren. Dit kan bijvoorbeeld door te focussen op nieuwe manieren om de kunde en expertise van de werknemers op een juiste manier te ontwikkelen en in te zetten. De afgelopen decennia is hier veel onderzoek naar gedaan. Een belangrijke vondst hiervan is dat er verschillen zijn in hoe expertise tot uiting komt. In dit artikel focussen we op het verschil tussen ‘adaptieve’ en ‘routinematige’ expertise, leggen we uit welk van deze twee wenselijk is en geven we enkele tips die u kunnen helpen om uw werknemers naar deze variant te begeleiden. Voor we verdergaan: wat is de definitie van expertise? Volgens Ericsson (2008) is een expert een individu dat herhaaldelijk superieure prestaties vertoont op een representatieve taak van een specifiek vakgebied. Om dit te concretiseren met een eenvoudig voorbeeld: een expert in het vakgebied ‘autoverkoop’ verkoopt over een ruime tijdspanne meer auto’s dan een niet-expert en is dus superieur in de taak ‘auto’s verkopen’. Uit een eerdere studie (Elstein, Shulman en Sprafka (1990)) blijkt dat betere prestaties niet altijd het gevolg zijn van meer ervaring. Sterker nog, bij sommige mensen lijken de prestaties zelfs af te nemen na verloop van tijd. Dit opmerkelijke verschijnsel heeft alles te maken met het eerder genoemde onderscheid tussen adaptieve en routinematige expertise (Ericsson, Patel & Kintsch (2000)). Een routinematige expert leunt op zijn ervaringen van vroeger en kopieert deze naar het heden, terwijl een adaptieve expert zich cognitief blijft inspannen om zijn vaardigheden te laten aansluiten bij wat er in nieuwe en onbekende situaties van hem gevraagd wordt. De routinematige expert heeft een efficiënte manier gevonden om zijn taken uit te voeren. Hij doet constant hetzelfde en heeft een track record dat hem daarin niet tegenspreekt. Toch zal dit vroeg of laat misgaan. We gaan terug naar het voorbeeld van de autoverkopers. De routinematige expert verkoopt al sinds de jaren zeventig auto’s en heeft er een gewoonte van gemaakt in zijn verkoopgesprekken het ijs te breken met een seksistisch grapje. Jarenlang is hij de beste verkoper binnen het bedrijf, maar in de laatste jaren verkoopt hij vrijwel niets meer. Dit zal niemand verbazen en heeft tal van verklaringen, maar toch blijkt het aanpassen aan de tijdsgeest een zware opgave voor iemand die altijd heeft kunnen werken op routine. De adaptieve expert heeft wellicht vroeger ook de ervaring gehad dat bepaalde grappen de sfeer bevorderen en kunnen leiden tot een geslaagde verkoop. Toch begrijpt hij dat de context veranderd is en dat deze grappen in 2020 een andere lading hebben. Hij besluit nieuwe gesprekken op een andere manier te openen en voorkomt hiermee een ontevreden klant en reputatieschade voor het bedrijf. De voorbeelden hierboven schetsen het gevaar van automatisme. Ericsson (2008) beschouwt dit dan ook als de grootste valkuil voor het ontwikkelen van duurzame en adaptieve expertise. In zijn Expert-performance-model (2008) beschrijft hij hoe reflectie en doelgericht oefenen de belangrijkste elementen zijn in het proces van een adaptieve houding. In het geval van de, wat ouderwetse, autoverkoper zou het helpen hem te laten reflecteren op zijn eigen gesprekken. Waarschijnlijk trekt hij zelf al snel de conclusie dat zijn grappen wat gedateerd zijn en niet het gewenste effect meer hebben. Via doelgerichte oefeningen kan hij ontdekken wat op dit moment wel werkt, waar zijn klanten behoefte aan hebben en hoe hij beter rekening kan houden met de context van verschillende nieuwe situaties. Enkele tips voor het ontwikkelen van adaptieve expertise bij uw werknemers: - Zorg dat doelgerichte feedback en reflectie op elkaars handelen wordt ingebed in de organisatieprocessen. Zo houden de werknemers elkaar scherp en wordt er op een constructieve manier gewerkt aan het ontwikkelen van adaptieve expertise. - Laat uw medewerkers persoonlijke leerdoelen formuleren en faciliteer de middelen en tijd die ze nodig hebben om hier mee aan de slag te gaan. Geef bijvoorbeeld ruimte om fouten te corrigeren en daarvan te leren. Wilt u advies over hoe u uw organisatie kunt inrichten om meer uit uw werknemers te halen? Neem dan contact met ons op voor een (digitaal) kopje koffie. Bronnen: Elstein, A. S., Shulman, L. S., & Sprafka, S. A. (1990). Medical problem solving: A ten-year retrospective. Evaluation & the Health Professions, 13(1), 5-36. Ericsson, K. A., Patel, V., & Kintsch, W. (2000). How experts' adaptations to representative task demands account for the expertise effect in memory recall: comment on Vicente and Wang (1998). Ericsson, KA. (2008). Deliberate practice and acquisition of expert performance: a general overview. Academic emergency medicine, 15(11), 988-994.